江泽民同志在十六大报告中指出：“国家要制定法律法规，建立中央政府和地方政府分别代表国家履行出资人职责，享有所有者权益，权利、义务和责任相统一，管资产和管人、管事相结合的国有资产管理体制。”明确了国家所有、分级行使产权，建立管资产和管人、管事相结合的国有资产管理新模式。
在广东省，从2000年6月起，按照《中共广东省委办公厅、广东省人民政府办公厅关于印发〈广东省省属国有企业资产重组总体方案〉的通知》（粤办发〔2000〕9号）的精神，将原来分散在政府50多个部门管理以及军队、武警、政法机关移交过来的国有企业，陆续重组为四个资产经营公司和二十个集团公司（以下简称24家集团）。省属24家集团的组建并实行授权经营，改变了省属国有资产、国有企业长期存在的出资人缺位的状况，在体制创新方面上迈出了关键性的一步。
到目前为止，这一体制已经运行了两年多，在这两年多的时间里，24家集团通过清产核资，摸清了进入重组的国有企业的户数、资产、效益情况，为推进国有企业的战略性调整和建立资产经营责任制打下了坚实的基础，也为制定省属国有资产管理和企业改革与发展的政策、措施提供了很好的依据。在这一阶段，在省政府的有关政策的配合下，对严重亏损、资不抵债的企业实行停业、关闭、破产，促进了省属国有企业的结构调整。一些集团也开始做了一些资产重组和企业改制的工作。在各方面的配合下，广东省属国有企业的各项经济指标总体上表现出一种向好的态势。据统计，2001年，最初组建的22家集团（资产经三家资产经营公司和十九家集团公司）完成销售收入1570.99亿元，同比增长24.68％；税金总额110.23亿元，增长19.35％；利润总额129.39亿元，增长27.07％；资产总额3135.59亿元，同比增长10.06％；所有者权益1467.14亿元，同比增长8.17％；亏损额10.75亿元，同比下降13.18％。这些数据充分说明了新体制焕发出的活力。
不过，我们也应该看到，在整体形势趋好的情况下，各个集团个体的情况也有比较大的差别，2001年，在纳入考核的22家集团中，有7个集团整体亏损，各个集团的资产状况的差距也相当悬殊。比如广电有1190多个亿的总资产，轻工集团才6亿多（净资产的悬殊更大）。这在客观上为省属国有企业集团的进一步重组提出了要求。同时，也为进一步完善省属国有资产和国有企业管理体制，以提高国有经营性资产的管理效率、推动现代企业制度的建立和完善，并进一步提高国有经营性资产的收益提出了要求。
如何以创新的精神，改革现行的省属国有资产和国有企业管理体制，谈以下看法：
一、对国有企业经营的经营性国有资产建立独立与财政之外的国有经营性资产监管系统
国有企业的资产就其实质来说是国有经营性资产，这部分资产在传统上一直由财政部门统一管理。因为那时的国有资产不具有资本经营性质，而是作为国家的生产性投入直接拨付企业占用，因而生产投入和生产产出与财政收支完全是一本帐，进行统一预决算。现在搞市场经济，国有经营性资产也是资本，也有保证增值的要求，必须独立预算，以便能够实行严格的投入产出考核。所以，目前的国家预算已采取了财政预算与资本预算分离的复式预算。相应地，也应建立独立于财政之外的国有经营性资产监管系统，统一承担国有资本的预算及具体监管职责，而使财政更集中于公共收支及其本身的管理上。
国有经营性资产监管部门作为法定的产权管理者，应直接向所有者主体负责并接受相应监督。国有资本预算同财政预算一样，每年直接向本级人民代表大会报告并接受审议和批准。国有资本对财政的回报主要通过税收来实现。在必要的情况下，政府可以按法定程序，提请人大会议批准对国有资本与财政经费之间的划转和融通。
二、重塑监管主体，确立统一所有者的形象
国有经营性资产的管理，从政府来讲主要是监管。监管是否具有权威，关键看行使该项权力的行政机构是否具有权威。目前国有经营性资产管理缺乏有效监督手段的主要原因是国有资产监管部门众多（有省委组织部、省财政厅、省经贸委、省审计厅、省监察厅〈纪委〉等部门），人权、财权、事权彼此分割。有人将此称为“五龙治水”或“五马分尸”。在实际运作中，实际上还远远不止这“五龙”或者“五马”。没有专司其职能的政府监管机构，就容易造成权力相互分割、制约，多头管理又无人负责的情况。而实际上，很多集团公司尚处于一种“翻牌公司”的初级阶段，即原来主管厅局在转制中行政性的职能没有洗干净，改制后又增加了企业管理方面的职能。原主管厅局续存，其下属企业脱钩后组建的集团公司也或多或少地有类似的情况。这种状况使得下属企业（习惯上成为成员企业）觉得，原来有一个婆婆，现在又多了一个妈妈，所以做起事来，总是婆婆妈妈，效率不高。因此，在新体制的建立中，应该设立一个统一的、具有足够权威和约束力的管人、管事和管资产相结合的国有经营性资产监管机构。并从体制上，授权该机构在进行国有资产监管的同时，制定相应的国有经营性资产保值增值奖惩办法，通过激励机制切实保证国有经营性资产的安全运营。
组建省国有资产管理委员会是一个可行的选择。委员会应由省长或主管副省长兼任委主任，省各有关部门的主要领导兼任委员，下设一个常设办事机构。这样的设置保证了其权威性和决策的相对科学性（由于省各有关部门的主要领导作为委员，在一些重大事项的决策时，能够从各个不同的角度从全省经济发展和结构调整的角度发表看法）。由委员会对国有经济布局中的重大问题和国有企业经营管理中的重大问题做出原则性规定，由常设机构的工作人员及其所派出的董事、监事及财务总监等按照企业运作模式具体负责贯彻执行。委员会常设办事机构主要工作是向这些集团派出企业的外部董事、监事及财务总监，以及选择这些集团的经营者，并对经营者进行考核、监督和奖惩，同时对一些重大问题进行调研，通过下派至企业的董事来影响企业决策。常设办事机构的人员应以高知识层人员为主，以保证其队伍的精干和高效运作。
三、在资产经营公司和授权集团的设立、管理上寻求突破
资产经营公司和授权集团对国有经营性资产的保值增值，维护国有经营性资产的权利方面发挥着十分重要的作用。在体制设计中这一环节的主要难点在于如何使管理成本支出最小，同时又要尽量避免不必要的制度漏洞，还要有助于国有骨干企业尽快做强做大。目前我省的24家集团在当时大都是将过去的行政性行业内的企业组合在一起组建的。有些集团在组建后对其内部的成员企业进行了有效地整合，有些集团至今在内部缺乏凝聚力，是一种类似于过去行业管理的松散型机构，集团内部各企业相互间的恶性竞争时有发生，没有出现集团组建后应该出现的协同效应。目前应该考虑彻底地让资产经营公司和授权经营的企业集团从行业性的行政性公司走出来，打破现有的按行业划分的格局，打破将工业、商贸、内贸、外贸人为分割开的格局。可以考虑将其重组为几大综合类投资公司或资产经营公司，组建同旧体制主管部门非对称的资产经营公司和授权集团，逐步淡化授权经营公司的行政性、行业性特征，剥夺其承担的“漏斗”职能，加快国有资产流动，同时按照产权关系和企业特点，建立健全企业法人治理结构，建立职业经营者队伍，通过资质评价和任职培训等方式，加强对董事会、监事会的管理。
新组建的资产经营公司和授权经营的企业集团的净资产应在50亿元人民币（也只有约6亿美元）以上，使其真正地成为资产管理公司和授权集团，这种组建要有助于将其发展成为跨地区、跨行业、跨所有制、甚至跨国界的经济组织，使其在更大范围和更广阔的区域内组织国有经营性资产的合理流动和优化配置，提高国有经营性资产的整体运营效益。
一个值得重视的问题是我们要构建的国有经营性资产管理管理体系是三级架构还是四级架构？
无疑，我们需要在政府管理国有资产的部门和国有实体企业之间构造一个中间环节，使其成为联结政府国资部门和实体国有企业之间的资本纽带。这个中间环节就应该是从事价值形态的资本运营的资产经营公司和授权经营国有资产的企业集团。始于2000年的省属国有资产管理体制改革中，先后组建的24家集团，就是为了构造这一环节。但实际情况是，在24家集团内部，有不少原本就是集团公司，集团本部主要从事价值形态资本运营的大公司。在整个管理链条中，这一环节实际上被分割成为两个环节，业务重叠，还人为拉长了管理链条。链条的拉长不可能不产生负效应。在新体制的构造中，如果不能有效地解决这一问题，就会形成实际上的四级架构而非三级架构，降低运作效率。
四、按出资人制度规范国有经营性资产管理行为
在新体制中，对国有企业的管理既不能是传统管理体制下的事无巨细的繁琐管理，也不能是完全放任不管，而是要按照市场经济条件下企业制度的要求，实行出资人控制管理。作为出资人就是要行使股东的权利，主要表现在三个方面：一是有分红的权利，即按照投资比例或入股份额进行收益分配；二是通过股东大会和董事会参与对企业发展方向和基本战略的决定，参与企业经营决策；三是通过股东大会和董事会行使对企业高层人员的任免权。因此，新体制下国有经营性资产的管理，实际上应是出资人权利的体现，是通过对企业的股权管理，以平等的股东身份进入企业，而不是传统体制下的行政管理。
这样的一种制度安排实际上也能够促使政府较为彻底地向履行其政治、社会、宏观经济的管理职能转变，向“建立公共行政管理体制”转变，政府主要代表公共利益，管理公共事务，提供公共服务，维护公共秩序，实行政府决策、执行与监督三分离的公共管理模式。
五、做好相应的配套改革 相应的配套改革主要包括组织人事制度、劳资制度、社会保障制度及市场体系建立等方面的问题。只有推行这诸方面的配套改革，才能加快并且最终建立起规范有效的国有资产管理体制及其运行机制。
